2016年全球经济不景气，进口国家自我保护措施增多，外贸出口下降，越来越稀薄的利润，倒逼很多供应链上的商家纷纷谋求转型。

　　有这样一家企业，早在10年前开始布局，当2016年的供应链同行们迫于经济环境，思考转型之时，这家企业已建立从面料工厂、染厂到童装工厂，拥有牛仔、针织、羽绒、毛织、家居服5个服装生产基地，7家子公司，8个合伙人公司，8个专业的面料和服装设计团队。一个紧紧围绕着童装供应链所打造的生态圈，强力支撑起对品牌的快速反应。

　　十年潜伏如何进行?供应链生态圈如何建立?母婴行业观察专访悦蒂威集团总经理&樱桃会核心会员宋卡魏。

　　次贷危机 悦蒂威切入婴童市场

　　一直以来，悦蒂威是以牛仔面料和牛仔服饰为主的出口纺织服装公司，包括牛仔面料的生产，牛仔制衣厂、洗水厂、工艺厂等整体配套环节。2008年次贷危机席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市场，迅速蔓延到全球，演化为金融危机，对我国的出口行业造成很大影响。“08年以前，悦蒂威一直在持续观察国内市场，因为这波危机，我们的出口生意受到很大阻力，公司决定尝试进攻国内市场。”

　　童装市场规模不断扩大的同时竞争加剧，快时尚品牌纷纷扩容在国内的童装销售区域，奢侈时尚大牌也在积极拓展童装市场。当越来越多的人和品牌涌向销售端、渠道端，直接面对消费者时，悦蒂威却看到在童装供应链方面专业化团队的奇缺。就这样，经过市场数据分析和高管团队的研究，悦蒂威决定将婴童服装市场作为未来运营的重点。

　　考察完国内外服装行业其他品牌的商业模式后，发现多数采取加盟、代理或直营的方式，品牌多采取全品类的经营方式。悦蒂威决定依托15年的经营资源和经验，建立童装供应链的品牌。宋卡魏说“买手机人们会想到苹果，那苹果的制造商是谁?一定是富士康!悦蒂威就要做婴童服装的“富士康”，让每个童服品牌想到服装供应链就想到首屈一指的悦蒂威。”

　　十年过去了，悦蒂威已打通童装供应链，获得国内外许多母婴童装品牌的认可，长期保持着良好的合作关系。宋卡魏欣慰表示：“出口合作依旧占集团总业绩的40% ，比如美国的梅西百货，德国的OTTO，荷兰的RETOUR，欧洲的LEECOOPER等国际大品牌，悦蒂威都在进行服务。而目前国内合作的还有各区域顶尖的母婴连锁专卖店，天猫和唯品会销售的婴童快时尚顶尖品牌，线下的部分顶尖婴童服装品牌，悦蒂威都有用心服务。目前，悦蒂威的产品线分三块：0~3岁婴童的52~80码;3~6岁小童的80~120码;接下来还会延伸到12岁的中童。”

　　十年磨一剑 打通供应链

　　童装市场这个“江湖”，想成为华山论剑的高手，就要像“郭靖”一样脚踏实地，苦练内功。

　　婴童服装行业的标准越来越高，由之前的GB18401变成了GB31701。2016年6月1日，首个针对童装的国家强制性标准 GB 31701-2015《婴幼儿及儿童纺织产品安全技术规范》正式实施，规范针对婴童年龄为36个月以下及3到14岁。

　　“既然定位要做供应链的品牌，我们就需要把供应链的上下游都打通。”对童装供应链来说，源头必然是面料，面料直接决定童装品质。宋卡魏介绍：“悦蒂威为彻底解决原材料品质问题，专门成立了一家面料公司，采购纱线，纺织针织面料，再进行染整等后处理，而牛仔面料大部分出自自有的牛仔织布厂生产。在解决后处理的问题上悦蒂威拥有染厂资源，新品开发则放在自己的小染缸厂进行处理。

　　在设计方面，内聘有50多个设计师，分为牛仔、针织、内着家居、羽绒棉衣，全品类品牌，毛织共8个设计小组，比如悦翊威公司，专门负责羽绒、棉衣品类，每个品类成立一个单品公司，同时拥有自己的生产工厂。”

　　在生产方面，建立牛仔、针织、内着、羽绒类的生产工厂。每个单品成立一家工厂，通过收购或控股的方式，优选工厂纳入悦蒂威的体系中，进行独立核算。羽绒工厂目前有两个基地，一个在广东，一个在江西。

　　这5大类工厂构成悦蒂威供应链里的主力，之后在5个工厂周边形成配套的小工厂。采取这种一项扣一项、一环扣一环的方式，悦翊威建成婴童服装生产的生态圈，整个生态圈内的每一环，能量叠加，迸发指数级的爆发力。”

　　打破传统模式，实现点对点送货

　　马云在云栖大会演讲时说，“未来没有电子商务只有新零售，新零售面临把线上线下物流结合一体。未来的物流不是送的越快越好，而是消灭库存。”

　　悦蒂威的仓储物流管理采用德国SAP系统，可以直接对接品牌商的管理系统，按照品牌商的要求，成品直接运送到品牌在全国的门店，实现点对点交货。

　　“一个服装品牌商在华北有仓库，华南地区有零售店但没有仓库，正常的做法是企业下单到工厂，工厂生产服装后送到客户的华北仓库，企业再从华北仓库将货物分到华南的店中。这样做既浪费时间，又浪费现金。”悦蒂威的仓储物流可以替品牌商直接送货，节省二次运输的物流成本。

　　区域性数据 帮助品牌商预判

　　新互联网时代，单枪匹马已成企业发展的死穴，产业整合、联合、协同，才有未来。

　　目前婴童装市场是呈现区域性分布的，每个区域都有一个做得好的品牌。像东北的米氏，华中、华南的贝贝熊，华南、华东的爱婴岛，陕西的小飞象。为什么好的婴童连锁呈现区域性分布?

　　宋卡魏分析到：“主要因为找不到好的供应链，就没办法覆盖到全国，不能适应全国消费者的需求。而悦蒂威就是可以覆盖全国的童装供应链。这是我们最大的优势之一。

　　同样，品牌商们只知道自己的销售好不好，不能了解各区域，所以很难判断自己的供应链、设计应该提供什么样的产品。只有产品到了市场才能知道是不是符合市场，当发现产品不对时，已经产生了很大的损失。

　　而悦蒂威拥有自己的市场调研、设计与研发团队，可以根据市场的需求，帮助品牌预判产品与市场需求的切合度。用我们掌握的区域性数据分析，告知品牌商每个区域适合什么产品，从面料的薄厚、颜色、工艺特点、以及穿着的习惯、气温的变化，告知相对应的服装上市时间。”

　　志在产业协同整合 提升供应链生态标准

　　未来，信息化管理取代纯人工、劳动密集型向智能化升级、产品可追溯源头等将是供应链完善的重点因素。

　　宋卡魏同时表示“童装作为非标品，如果随便一个企业都能做，行业就会乱。对于合作方，悦蒂威每年会请第三方数据公司来收集销售数据，结合对行业的判断、企业的评估(股东结构、品牌等)等综合考虑，筛选良性企业与之合作。这样的企业即使低于起订量，我们也会联合大型的供应商，通过悦蒂威平台把原材料供应商整合起来，联合生产，一起做符合国家标准的产品，这样也能达到起订量。”

　　悦蒂威的定位：“一是做出童装供应链的行业标准，二让童装品牌差异化，第三为童装市场提供高质量的完整供应链，让品牌不必费力寻找供应商，精力集中于打造、提升品牌。”

　　谈到如何避免童装同质化，宋卡魏认为，“取决于童装品牌的定位，比如某北方母婴品牌以前走欧美风，现在转变为日系、结合欧美的风格。某南方母婴童装是110码~150码中童阶段，这个阶段的服装品牌缺少时尚、风格的产品，我们将50多个设计师分组，每组对应的产品风格不同，设计灵感都是根据某个市场的情况，所以我们整个设计师团队联合起来，几乎全国都可以覆盖。”

　　供应链的最后一环 阿米巴合伙人制度

　　从打通上下供应链，到构建适合自己的模式，悦蒂威一路走来依靠的都是人才和团队，“阿米巴+合伙人制度”的模式，是悦蒂威在人才激励方面最有效的措施。

　　宋卡魏介绍：“在悦蒂威工作3年以上，就可以备选阿米巴合伙人。筛选的标准是，每年能完成公司的业绩指标，认同企业的价值观、发展方向，将个人事业发展方向与企业融为一体，而不是抱着职业经理人的心态来参与。

　　在供应链上整个供应链的负责人必须是在悦翊威工作3年以上的团队成员，让他们负责供应链上的每个点，比如仓储物流公司，负责人拿30%股份，如果注册资金是200万，负责人需要出60万元。负责人有需要的话，公司会帮他先垫付资金，然后在每年的分红中扣除。

　　现在整个集团公司有150多人，不包括工厂的人。而在整体供应链上的每个公司都是一个小阿米巴的模式。像悦翊威公司现在有20多人，包括设计师、业务员、开发人员等。公共资源方面，比如打版人员、财务、行政、人事，由集团公司的管控中心适当、恰当的平衡到各个分公司中去。我们各个分公司的负责人都是我们集团自己内部锻炼出来的。无论是谁都要在集团中工作3年，才能成为合伙人。”

　　“阿米巴+合伙人”制度在婴童服装界属于创新，也是我们在不断的试错、完善中摸索出的模式。

　　“悦蒂威最核心的理念是要做爱心行业的良心供应链!让全国的宝贝们都穿上符合国家标准的童装。只有围绕品质第一、设计研发等整套配合好，我们才能做行业的标杆，立行业标准!”宋卡魏认真地对母婴行业观察说。

　　好工厂实在太少，谁占领了未来的供应链，谁就主宰了品牌的兴衰，也主宰了未来。目前，中国甚至世界范围内，制造业产业革新迫在眉睫，线上线下的融合，新零售业态都在倒逼各个产业革新。

　　而供应链整合所将带来的行业巨变中，悦蒂威已经站稳船头，准备收取行业转型期的巨大红利。