“向自己的故事挥挥手，还没有结束又有新开头，太多的忙碌淡忘了温柔，无穷的辛劳是一生的朋友。”邱光和用这寥寥几句歌词概括了自己数十年的创业经历。绝大多数情况下，邱光和是极为和善的，但在触及一些敏感话题的时候，就露出好强、不服输的个性。在接受采访时，邱光和一度不愿回顾往昔，这其中就包括2012年中国服装行业所经历的震荡。

森马2011年上市，曾是中国服装第一股，但在2012年后，包括森马在内的中国服装品牌出现了不少的问题，在“高库存”的表象背后是“供应链能力不足”与“对市场反应慢”等弊病。如今多年过去，很多服装品牌依然一蹶不振，但森马或许能率先迎来曙光。

近年来，森马表现不俗，在坚定转型的同时，旗下童装品牌巴拉巴拉的成功更是给森马注入了希望。然而森马未来之路究竟在哪里？在ZARA、优衣库快速瓜分中国市场的当下，本土品牌是否还能重新获得年轻消费者的青睐？

寒冬中转型

与“裁缝”出身的周成建（美特斯邦威创始人）不同，邱光和骨子里是个典型的温州商人。

史料记载，温州“七山二水一分田”，走出温州南站，就置身于依山环水的景象。人多地少、资源匮乏的情况，也使得温州人好经商，并大多白手起家，有拼搏精神。

与很多靠模仿起家的晋江系品牌不同，温州商人受“永嘉学派”影响颇深。永嘉学派认为道存在于事物本身，因此讲究功利、敢为天下先，这就与其他儒家学派形成了差异。而回顾森马、美特斯邦威等温州企业的发展历史，也不难看出永嘉学派的影子。

1951年，邱光和出生于温州瓯海区，31岁，邱光和下海从商，早期做过电器公司，也做过“爱国者”的销售代理商。1996年，国内刮起了一阵休闲风，同年12月，邱光和与其子邱坚强、女婿周平凡正式注册了森马公司。“那个年代提倡时尚、文化的概念突然增多，服装成了一个民生场。”在邱光和的印象中，当时仅温州就有70多家服装企业，全国的服装品牌大概有1000家左右。

和国内大多数服装企业一样，森马将耐克的虚拟经营模式奉为教条。虚拟经营模式即将产品的制造、分销等业务外包，仅保留企业中知识、技术等最关键的功能，其他功能皆虚拟化。这种“横向一体化”的模式极大降低了公司的成本投入，也足以让没有原始积累的小品牌快速发展。

1997年3月，森马第一家门店在江苏徐州淮海路68号正式营业。在没有大规模广告宣传的情况下，这家门店第一天便有了39000元的营业额度。打烊后，邱光和请团队吃了宵夜，还喝了啤酒，这个成绩让他十分振奋，也记忆犹新。

2002年到2006年，森马进入品牌经营阶段，开始爆发式增长。邱光和回忆，“这个阶段森马发展最旺盛，每年的增长幅度大概在45%到50%之间。”与当时的大部分服装企业一样，森马总是选择人气最热的明星做形象代言，历年代言的明星有twins、谢霆锋、罗志祥、韩庚、李敏镐和金秀贤。时至今日，这种“明星代言人+广告投放+代理商销售渠道”的模式还在各大品牌延续。

2011年，森马登陆A股，随后市值便冲到448.9亿元，一度超越其他上市公司成为我国服装行业第一股，然而多年过去，森马的市值却仍处于上市当日腰斩水平。股市暴跌背后，是资本市场对于整个行业的长期不看好，在不少投资者看来，中国服装市场爆发期已过。

森马生产副总张作仁是森马发展的见证者，也是那场危机的亲历者。据张作仁介绍，此时行业皆偏向开设大门店，生机蓬勃的局面掩盖了供应链与管理无法跟上渠道扩张的弊病，在消费升级的大背景下，这必然导致产品质量越来越差、产品结构越来越混乱、设计无法满足年轻消费者需求的结果。

一切问题终于在2012年集中爆发，一时间，几乎整个服装行业沦陷，不少品牌都陆续传出“超高库存”的负面报道。曾有媒体曝出，森马2012年到2015年三年内，共关闭943家门店。而与国内一片哀鸿的“关店潮”不同，全球时尚界正在进入洗牌阶段。以ZARA、优衣库为代表的快时尚品牌快速抢占我国一线市场。然而中国服装品牌大多深耕二、三线城市，故此时的森马并未与快消品牌正面交锋，这或许也是森马大部分管理层反复提及“森马衰退是受金融危机影响”的原因。

邱光和将森马2012年出现断崖式下跌的原因归纳为“金融危机、消费升级、遭受互联网电商冲击”三大方面。然而在增长陷入困境之时，森马却选择逆势扩张，开始了一连串的收购与战略部署。

转战童装市场

与森马家族下的其他品牌相比，巴拉巴拉堪称“异军突起”。王孝通在《中国商业史》曾说“浙人性机警，具敏活之手腕，特别之眼光”。在邱光和看来，“作为服装人要始终关注人口结构的变化”。决定做童装品牌之前，邱光和曾在国家民政局待了几天。“过去的人口结构是枣核型的，儿童和老人的数量不多，但现在的人口结构是哑铃型。儿童消费在每一个家庭消费占比28%以上。”

2002年，巴拉巴拉品牌在温州成立，与森马品牌相同，早年以街边门店为主。在邱光和看来，较早抓住机遇是巴拉巴拉成功的重要原因之一，然而一直以来，想在童装市场分得一杯羹的巨头不在少数，娃哈哈童装就是其中之一。据公开资料显示，2011年，娃哈哈童装营业收入仅为2亿元，十余年来几无增长，店铺数量仅500多家，可谓难掩尴尬。

“隔行如隔山”——这是巴拉巴拉总经理徐波对此现象的唯一回应。与成人服装市场相比，童装市场十分复杂，入局者要同时掌握并满足父母与孩子双方面的心理与需求。

徐波说到，不同成长阶段的孩子对产品的需求大不相同，而不同年龄段的产品对于设计、供应链的要求也不相同，甚至国家的质量标准都不一样，所以必须有差异化策略。以3~7岁的幼小童为例，这个年龄段的孩子对于穿着已有了自己的偏好，这就意味着在产品设计之时要极大考虑孩子的心理与喜好，此外还要满足教育机构对于儿童着装的要求。与此同时，妈妈们的人群也在不断发生变化，在徐波看来，80后、90后的妈妈们与70后的妈妈们相比更加时尚，购买产品也更偏向国际品牌。“这些都要求入局者要直面消费者的变化，并努力寻找到一个好的平衡。”

实际上，巴拉巴拉的发展也并非一帆风顺。2012年之前，巴拉巴拉都是40%、50%的增长速度，但在2012年后，增长份额直降到个位数，经过一系列改革才恢复至平均每年20%到30%的增长水平，成为行业第一。

在徐波看来，巴拉巴拉转型成功的关键在于“极致单品”的思维。若要打造极致单品，就要首先对供应链升级改造。巴拉巴拉的逻辑是：要想获得最好的原材料就必须依靠大宗采购，好的供应商才能生产出好的产品，但最好的原材料公司只与最优秀的品牌合作，所以做童装是一个产业链的问题。但是在品牌的发展早期，零售商可能都是很小的，那么巴拉巴拉又如何解决这一问题呢？

徐波给出的答案是与整个产业链协同发展。

“我们逐渐让上游的零售个体也实现了公司化经营，公司和供应链能不能构建一个很好的生态圈，是品牌能否持续发展的关键。”而除了供应商改革，巴拉巴拉也逐渐打通了下游渠道，巴拉巴拉几乎是最早进入购物中心的国产品牌之一。

2011年，徐波从温州调到上海工作，深切感受到了生活方式的不同。“以前在温州，很容易就能把车停下来，到街边店去买东西，但在北京上海，就很难找到地方停车，而且大城市的生活方式一定会极大地影响中等城市，所以我们当即决定所有门店向购物中心转型。”

购物中心是最能解决一站式消费需求的重要场景，而街边门店想要进入购物中心却非常困难。巴拉巴拉首先对门店设计进行升级改良，重新规划了店铺布局并增添了儿童休闲区，在进一步吸引消费者的同时也满足了购物中心对于店铺的要求。目前，巴拉巴拉供应商共有300多个，线下门店4000余家。

其实哪怕是正处于二胎红利的当下，中国童装市场也是冰火两重天。

一方面，传统童装企业走向衰落；另一方面，入局者也在不断发生变化，巴拉巴拉开始与法国埃迪克洛这样的国际大品牌正面较量。徐波深信中国的童装市场还会继续分化，在供大于求的时代，专业度低、整合能力差的品牌注定退出市场。

目前，巴拉巴拉国内市场占有率达到5%~6%，稳居行业、甚至是亚洲第一。“巴拉巴拉需要寻找新的增长点。”徐波告诉记者，“正确的打法是关注终端市场，永远去关注不断翻新的客户人群，并满足消费需求。”

在森马不久前发布的2017年半年报显示，森马童装产业首次超过成人服饰，以22.47亿元的营收占比51%，邱光和也一直希望能够将巴拉巴拉打造为下一个“森马”。

值得一提的是，除巴拉巴拉外，森马集团也在孵化其他童装品牌，其中包括聚焦0~7岁的马卡乐。此外，集早教、休闲、娱乐、购物为一体的儿童商业综合体——梦多多小镇也已在温州建立了初步的模型。森马童装产业，或许能成为整个森马线下转型升级的缩影。

线上线下

与童装产业的增长速度相比，森马电商产业增速更快，每年高达80%以上。据邱光和介绍，2012年，森马组建电子商务部门，当年销售额为1.57亿，而森马电商2017年的销售额度已突破50亿元。当然，森马电商发展之初还是受到了一定的阻力。

森马电商产业负责人邵飞春告诉《中国企业家》，传统企业向互联网转型，最大的障碍还是思想意识的改变。据邵飞春介绍，2012年至2013年，森马电商都处于“去库存”的阶段，森马电商以略高于公司成本的价格销售过季产品，用较高的性价比快速地打开了局面，迅速在天猫、京东等电商平台积累了长期稳定的用户群体。而彼时，整个行业谈的最多的还是线上、线下的冲突。森马品牌九成都是加盟体系，电商无疑会对原有代理商的利益产生影响。“但我们当时的逻辑却异常清晰，消费者在哪里我们就要去哪里，必须通过线上、线下的互补把蛋糕做大。”

2014年开始，森马进入了品牌升级的阶段，开始了“大森马”的概念，除在第三方平台销售过季产品外，也同时在线上推出新品，与公司线下业务相互补充并迅速融合。

对于电商渠道，双十一始终是避不开的话题。与往年不同，2017年双十一，诸多服装品牌都关闭京东渠道。有知情人士告诉记者，对于大多服装品牌来说，京东或占线上总渠道销售额度的20%~25%，2017年的“二选一”，无疑使得入驻品牌受到短期影响，而这一事件，也暴露了品牌电商化发展中的一大问题——长期以来，品牌一直受制于“流量”，过度依赖平台。

目前，森马线下渠道还在转型的过程当中，而本土休闲品牌大规模进入购物中心还需要一段时日，这就导致短期内，森马线下渠道只能依赖原有的街边门店，极大地压缩了销售的增长空间。而为了提高市场销售份额，每个品牌都在砸钱拼流量，广告投入、明星代言必然增多，至于能否换回相应的业绩就不得而知了。反观ZARA，从来就只有社交媒体的营销活动，少有广告费用的支出。

在邵飞春看来，森马电商已进入到向时尚内容运营平台转型的阶段。“从2016年开始，我们就希望能够借助森马的供应链，对时尚内容进行整合，给消费者提供更好的时尚产品。”这似乎与赵迎光欲将韩都衣舍打造为一家传媒公司的理念不谋而合。

据报道，韩都衣舍公关团队近80人，赵迎光要求其“天天有新闻、每天找新闻”，使品牌逐渐人格化、传播碎片化。据悉，森马和巴拉巴拉目前的会员人数在1200万左右，电商平台若能从运营货品走向运营内容，应能创造更多价值，增加企业的无形资产。

能否复制ZARA神话？

目前，森马集团拥有休闲服饰、儿童、电子商务、新业务四大产业，新业务产业为农业与医疗健康方面的资本投资，由邱光和之子邱坚强负责，而休闲服饰产业自然为森马品牌服饰本身，由邱光和的女婿周平凡负责。而在所有业务当中，集团对于森马品牌的投入最大，中国到底能不能出现第二个ZARA，一直是业界不断探讨的问题。

森马与一众国内服装品牌都运用了“横向一体化”的虚拟经营模式，然而这一模式也存在弊端：即如果无法增加企业无形资产，如品牌效应，轻资产就会压低公司市值。从现阶段来看，年轻消费群体对于森马、美邦、安踏等国产品牌的印象都大不如前，邱光和也不止一次强调：“品牌老化”是森马目前遇到的最大瓶颈，而解决该问题的关键绝对离不开对供应链、产品、渠道的改良。

据生产副总张作仁介绍：2012年，森马关闭了很多效益不好的大店铺，与此同时也删减改良了产品的系列，上游供应商的数量也因此减少。2014年，森马品牌供应商从原来的300余家调整到70余家，并对供应商进行品质管理，保证了产品的质量与订单的稳定性。

然而业内普遍认为，大量关店的主要原因是企业无法对市场做出快速反应，ZARA似乎极少出现库存危机。

与虚拟经营模式不同，ZARA、H&M等快时尚品牌运用的是SPA模式。SPA模式1986年由美国服装巨头GAP提出，是一种从商品设计、制造到零售都链接起来的垂直整合型销售形式。SPA模式虽也兼有“横向一体化”将大部分业务外包的特征，但下游销售端却多为自营，这就确保了供应链与消费者的紧密结合。

以ZARA为例，ZARA 90%的门店都为直营店。生产环节，ZARA会将产品根据时尚敏感度的不同进行划分，时尚敏感度不高的标品，会外包到中国或者摩洛哥直接生产。但对于时尚感强的单品，ZARA会在世界各地实行买手制度，将搜罗到的新版型进行小批量下单，生产后再小范围售卖，最后通过终端销售数据对市场做出快速反应，考虑是否翻单，这就极大程度上规避了压货的风险。

国内的服装品牌始终都在尝试向ZARA学习，森马也不例外。森马市场总监文晨告诉《中国企业家》记者，2017年是森马大力进军一线城市、与购物中心大力合作的元年。“早前，森马一直深耕三四线市场，虽然未来渠道也会继续下沉，但一二线市场才是未来布局的重要方向，购物中心将成为主要发展的渠道类型。”

与森马在三四线市场的经营策略不同，在一二线市场，森马将以直营为主，在供应链方面，也尝试加入时尚买手制度。据了解，目前森马品牌ODM的占比在40%~50%之间，这个比例仍在不断的调整尝试，以寻求最优。2012年，森马一件产品从设计到销售的时间还为9到10个月，现在已缩短至2到3个月。森马的改革的确见到成效，但与成熟的快时尚品牌相比依旧存在差距。ZARA部分产品从设计到售卖，2~3周即可完成，不过目前来看，快时尚品牌在中国的发展也遇到了问题。

2017年1月14日，森马升级后的全新店铺在上海江桥万达广场的二楼正式营业，新店铺营业面积达到1500平米，开业前两天就达到了108万的销售额度，并不逊于隔壁优衣库的成绩。