安奈儿主营中高端童装业务的自有品牌服装企业，旗下拥有“Annil安奈儿”童装品牌。2017年公司营业总收入10.31亿元，同比增加12.07% ，净利润为6886.98万元，，同比减少12.95%。

近日，安奈儿通过机会宝举办了线上、线下机构交流会，公司董事长曹璋、董秘兼财务总监廖智刚接待了来自融通基金、天风证券等几十位机构投资者，并与投资者展开了互动交流。此次交流主要内容如下：

问：近1-3年有没有收购上下游企业或者是跨境收一些资产的打算？

答：未来五年希望在细分市场取得第一。1-3年会实践多品牌战略，但是这个是作为辅助。近三年会集中在服饰这块。并购的话，会考虑从中高端服装板块入手，会更稳妥些，但是具体的时间要看机会。以后肯定要做，只是时间快与慢的问题。

问：公司的直营店和加盟店的数量出现不同程度的减少，是公司战略调整还是市场出现变化？公司目前的直营店和加盟店的数量是多少？店铺在全国各地发展的情况是怎么样？未来线下是着重布局哪些城市？

答：实际上线下直营是上升的，加盟的数量是下降的。截止到2017年直营是974个，比2016年增长了4个，小幅增长，但没有下降。但是加盟这块做了比较大的调整，从488家减到461家，少了将近20几家。关于城市布局这块，加盟是在三线和四线，但是直营基本上分布在三线以上，加盟商80%分布在三线以下，大概是这样子的错位分布。未来在购物中心还是在三线以上的布局会更多一些，我们预计已有的开店里80%-90%是来自于购物中心。如果按面积来讲传统百货店铺平均就是50，购物中心店铺经营的面积会扩大到100以上。单店的面积和店效是我们这几年主要攻克的方向，需要把平效再提升。我们这一次在做战略的时候特别提到平效的的问题，我们一定会盯着单店业绩，因为我们对平效有两个要求，第一个是新开店的要求，第二是老店的要求，这是我们未来的目标。现在渠道是这样子的，同店基本上是个位数的增长，希望能够大个位数或者是小双位数的增长，这是我们未来的目标。专柜几乎是持平的，专柜实际上增长幅度比较小的，现在主要的增长来自于购物中心，购物中心基本上是双位数的增长。

问：童装是较为分散的市场，根据欧睿咨询的数据显示，除森马旗下的巴拉巴拉以外，占据这个市场前十地位的其他品牌市场占有率都不超过1%，在市场上前十的公司加起来份额也只占了整体的十分之一多点，这些数字在成熟市场一般会达到30%-50%，未来公司是否考虑接受资本市场，实现行业的整合，有没有这方面的规划或者是潜在的收购标的，另外想请教一下为何国内公司发展这么多年前十的市场占有率这么低的深层次的原因？

答：巴拉巴拉大概是5%-7%，我们是略低于1%，排在前面的就是阿迪，下面基本上很少了，所以这个市场确实比较分散。从未来来讲，肯定要利用资本平台实现整合，但是整合一定要整合能力，对自己的整合能力非常的重要，也就是自己把安奈儿经营到什么程度，我们会以安奈儿经营到什么程度来打造自己的经营能力。未来我们称为两张翅膀一起飞，就是通过资本市场把其他的平台进行融合，包括国内也好，国外也好进行融合，因为资本市场给我们提供了这么好的平台，而且预计国内童装行业红利窗口期也就是3-5年，3-5年之内要去努力实现融合。

为什么国内的集中度比较低？我们发现国内的企业起步比较晚，大部分都是90年代以后起步的，也就是企业运作、现代化运营管理相对比较慢。

第二，中国的资本市场上对这些企业还是没有赋予很大的能力，具体的上市企业不是很多，上市企业也就是这几年才上市的，而且对资本市场对童装行业的理解深度还不够，资源嫁接支持力度亦不够。

第三，跟消费者有关系。从改革开放以来，80年代大家都有一个意识，觉得国外的品牌好，国内的品牌慢慢在接受的过程中，但是现在慢慢改变了，中国的产品有可能会超越国外。国外的为什么集中度比较高？国外的企业很多都是上百年企业或者是五六十年以上的企业，做了这么长的时间精耕细作。举个例子，耐克从八几年上市到现在，其实它的复合增长率也比较低，是7%，但是7%这么大的企业，国内资本市场对一个企业的要求非常高，每年成倍的增长，你要考虑企业是否具备这个承载的能力，因为这种能力的打造不是说一天就可以做到，如果你有10个亿的能力很容易承载20亿，当你有50亿的能力很容易承载100亿，这种能力的扩张的过程中需要整个的组织、战略的协调发展。

问：第一个问题首先对于产品的问题，我们现在要采取一个爆款的战略，这个爆款的战略有没有具体的措施？比如说在供应链方面，包括如何选款等等这些，有没有具体的介绍？这算是我们核心的产品战略。第二个问题，我们的优势主要是目前在婴童方面增长比较快的，也是未来的增长点，但是这个领域面临很多国外品牌的竞争，对于中高端我们是如何应对这些竞争的，就是品牌战略定位的问题。第三，我们既然定位了中高端的品牌，有没有对于客户群体进行用户的画像？产品的企划方面有没有具体的措施？

答：爆款这块，我们也做了大量的数据分析，我们的优势品类已经定下来了，我们在裤子、裙子、冬天的羽绒服和夏天的体恤，这一块客户的认知度很高，这一块首先圈定了这个。第二步开始商品企划，最开始打造这个，最主要是在供应链这一块，包括面料的采购，包括我们叫现货或者是快速供应这一块会跟上去。比如说2019年春夏开始我们选择75个主推款，我们有具体的商品数据，这些款已经定下来了，这些品类我们定了之后具体的分解到什么款式、什么面料、什么价格，包括它的毛利全部分解出来，接着是它们的推广方式、卖点，包括市场的陈列营销，包括广告投入都会增加把它推上去，爆款的打造是这样子来做的。

问：20%以上采用双股长绒棉，这个是2018年还是以往都这个样子？

答：以前有用，但是用的比例比较少，现在增加了这些比例，我们是从2019年规划，我们把这些东西都会落到每一个数据和每一个品类上去，这些品类，比如说我们的有些体恤衫会非常的光洁，非常的舒服，这个品类会给别人一个印象，就是安奈儿基于我们品质尊享，体现在这里。

问：公司大概有多少万的客户数量对用户的画像是什么样的情况，包括年龄构成对这个有没有研究？因为这个也是实现爆款产品的重要的条件？单独定位这一块的客户数量是16%。

答：这里面我们是有一个平均的，我们的分析报告主要是国企、政府、官员、工作人员，还有一些IT界的精英、高管，他们相对来说追求品质，这一块追求的比较简约，讲究的信赖，对价格敏感度是偏低的。

我们定位是中高端，是享受品质生活的人，他们的收入是相当于不错的，这群人的消费能力也是比较高的。中高收入者分两块，一块是对时尚要求比较高的，就是定位前卫精英，这部分是对时尚要求比较高的，还有对时尚要求不是那么花哨，希望小孩子低调穿着又比较好的那一种，这种跟我们比较匹配，我们称之为品质尊享，对品质要求比较高，这两个中高端大概每一个人群占16%左右，但是市场本身是重叠的。

问：公司SKU大概目标在多少？或者是一般采取爆款的能减少多少？

答：最新的减20%，就是每一季不到800，差不多减掉200多个款，SKU同步减。我们要打爆款，集中核心品类，要打造这个肯定要缩减产品的宽度，无效的长尾太多了，主要是把头部款冲上去，通过品质还有产品开发精修一些品类。比如说轻薄羽绒是主抓的，实际上衣服每年都是一样的，但是每次试产品的时候，我们管小孩子模特的一共是8个，110-170,8个码会找8个男孩、8个女孩按照这个个头每次现场去试，对这种的品类我们花了很多的心思去，一点点看每个的细节研究的，这个还是要花功夫研究的。所以我们砍的主要是长尾的，我们发现这类的款占了将近20%，占我们销售的比例很小，所以会把这部分的资源集中起来打头部核心的产品。

问：提到5年有50亿的销售收入目标，按份额的增速来看每一年是37%左右？

答：这个数实际上是终端零售额，五年之内希望这个市场要有一定的比例，多少的比例？我们觉得应该是大个位数的比例，五年大概是600亿，基本上到9%-10%是我们追求的目标，这个完全是属于客户买单的金额，实际上我们的报表是有差异的。

我们希望小童和婴童到30%左右。先说一下存货结构，我们先关注一下是存货，从会计上的存货分一个结构，有原材料，有库存商品，原材料和委外加工在一起，包括在制品，因为我们是委外加工的东西，更多是委外加工的材料，我们统称为材料，因为这个还没有形成产品，这个材料实际上在2017年12月比较多的，应该有6-7千万的水平，第二个是库存商品，我们盯得比较厉害的是库存商品，那个面料是原材料，这部分会转换成下一季的产品或者是当季的产品，我们更多的关注库存商品，库存商品按库龄来做，库龄做了披露的，库龄有一个数据，如果按T年是今年，T-1就是2016年，T-2是2015年，我们2015年的库存大概是500万左右，下降有40%-50%了，同比下降很大，差不多将近一千万下降下来的，第二个就是T-1这一块目前有上千万，但是整个的结构，库龄的结构是在改善，我们三年以上库龄是100%的计提，其他的方法都是严格按照快会计的政策，这种政策就是成本和可变现净值熟低属于计提的原则，考虑综合变现因素，包括变现的成本，单独看库存商品跌价准备大概是11%左右的数。从加盟商这一块是这样子的，一年两次，分春夏秋冬，我们三月份是秋冬的定会，每年的八月份是春夏的定会，整个的定会决定了订单。现在的模式还是以期货制为主，现在的期货制加盟应该95%都是期货，意味着在定会的时候基本上定下来了，但是现在正在做几件事，第一件事是改变一些模式，对小的加盟商进行铺货制，对这一块比较强管理，整个的系统都是打通的，这一块的库存盯得比较紧，这部分意味着可以共享一些库存和现货，还有一部分做的O2O的模式把全渠道打通，以前基本上95%以上定完这么多货，多了也是这么一点，少了也是这么一点，以后通过这个平台可以销售整个O2O平台的货品，就是自己没有这个库存一样可以销售，库存共享，所以这一块的比例做了比较大的规划，希望这部分的比例会慢慢的提升，大概是这样子的情况。

问：为什么线上也会开放加盟？一般来讲线上直接是直营？为什么想到开放加盟？

答：我们有几个旗舰店，实际上充分利用客服资源、包括物流资源，引流资源，实际上线上也有很多的渠道。

对于线上的加盟商价格我们会管控的，电商反而价格更容易管理，统一执行。我们专门有一个稽查的公司，发现卖低的就罚，专门请一个公司每年要花钱的，随时帮我们监控价格，我们还有举报制，加盟发现了有奖励，另外一个有处罚，多久以后踢出去可能做这个加盟。

问：从去年来看，服装市场是不是真的四季度突然间好了很多，还有一个延续性的问题，请教一下今年整个一季度，50家百家数据都出来了，我们看到纺服是最好的。公司因为直营占比比较高，其实反映比较灵敏的，我想请教相关情况。

答：是这样子的，从去年四季度销售收入的增长还是保持了两位数的销售收入的增长，但是从线下来看，实际上我们跟市场也觉得挺符合的，去年第四季度线下是有回暖的，2016年第四季度对比2015年是没有增速的，基本上持平，但是2017年的第四季度对比2016年第四季度实际上还有双位数的增长，去年有一部分没有预期到电商对我们的影响，因为我们预计到京东会产生一部分的销售收入，实际上去年第四季度基本上京东是全部撤下来了，京东又比唯品会更好一些，因为他的客户群跟我们比较匹配，折扣也好，盈利能力都还可以，所以去年第四季度最大的影响还是京东对。今年一季度的增长速度会快于第四季度，而且保持比较好的趋势，我觉得跟春节有很大的关系，春节一个延长期对一季度的影响挺大，相当于多了20天的销售期，这个是很大的影响，尤其是二月份二十几天差不多占了三分之二以上了，二季度就很重要，为什么说以后在产品这一块、客户这一块做精耕，客户到底需要什么，我们提供什么样的产品，能够知道客户的痛点、卖点在哪里，让客户真的体验性价比，未来还是要在这方面努力。

问：我想问一下公司很大一块的收入都是来自于安奈儿这一个单一的品牌，在品牌联合这一块除了跟迪士尼那边合作之外还有没有成功的案例？品牌联合这一块未来是怎么做大的？

答：去年安奈儿跟迪士尼有一个合作的，但是合作发现我们更多帮他主推IP，刚才谈了每一年投入费用很大，去年单一的给他的授权费就是将近五百万了，还有一些帮他推广的费用，大概就是6-7百万了，我们还是比较谨慎的开支。这样发现一个东西，本来希望他的品牌赋能给我们带来流量、溢价，结果是安奈儿帮迪士尼去推。18年春夏还在沿用，但19年秋冬不再使用。安奈儿品牌本身有一定知名度，计划还是伫立于自身品牌，加大营销推广、品牌建设，广告投入占比相对于巴拉巴拉有一定差距。