“新零售”和“人工智能”火在商业前沿，零售企业在转型升级过程中，纷纷借助新技术的力量，抢占市场，争做新零售排头兵。而魔都上海，在新商业下又被誉为“新零售之都”，除了市场趋势的红利外，上海市政府印发《关于本市推动新一代人工智能发展的实施意见》也在推动人工智能全面赋能实体经济发展和新型智慧城市的建设。

时至今日，新技术日渐成熟，考验人工智能落地实体经济能力的节点日渐突出。

近日有消息称，退市9个月的法国内衣和服装零售商艾格将出售其中国业务成衣部分，仅保留内衣业务。据悉艾格在中国市场成衣的三个品牌有Etam Weekend、ES和E&JOY，并将出售给某香港投资者。

服装上市企业为何纷纷私有化、业绩下滑并遭遇关店潮？
艾格（Etam）成立于1916年的德国，1928年艾格连锁店网络发展到巴黎并以此为基地逐步外拓，逐渐成为法国以及欧洲的著名女装连锁店。1994年艾格便进入中国市场，可以说艾格伴随了中国服装业的发展，只是快时尚品牌优衣库、Zara、H&M大举进攻国内市场，打破了艾格在中国市场建立的壁垒。当然，与艾格面临同样境遇的服装品牌Esprit和西班牙品牌Mango近年在国内市场面临窘境。

艾格全球共运营3767个销售点，其中987间位于欧洲，2442间位于中国，另有338间国际特许经营店。值得注意的是在2017年上半年期内，艾格集团新增21个内衣销售门店，但这些都与中国市场无关，中国市场上半年主要仍是以关店止损为主，仅2017年上半年就净关闭了154间门店。

同样，90年代进入大陆市场的百丽，它的发展史可以说是快速开店的扩张史。据了解，其门店扩张在2012年达到顶峰，2010年-2012年每年的净增门店数在1500-2000家，尤其在2011年增速更高，平均两天便有一家新店开出。只是好景不长，门店便开始下滑，并出现大量门店关闭现象。

据2012年财报显示百丽营收同比增长13.5%；净利润同比增长仅2.3%，当然此数据背后离不开女鞋市场需求增速放缓甚至出现下滑的境遇，在当时以女鞋业务为主、门店数万的百丽难以冲破这层笼罩，因为门店的继续扩张导致整个市场供给侧大幅增加，供过于求使得女鞋单价下滑从而降低单个门店盈利能力。正如快时尚品牌在国内发展的手段主要是以加速门店扩张为主，但要清楚的是线下门店的增加确实对于品牌知名度和品牌打造意义重大，只是一味扩张在现在时代已经不再具有优势。自然而然，从2014年开始，百丽扩张的脚步便彻底停下而迎接它的则是“关店潮”，2016年全年关店700家。

以上种种因素积累终于使得百丽去年宣布退市并进行私有化，这也意味着“鞋王”就此告别神坛，退市后至今百丽的转型升级备受行业关注。私有化近一年时间，百丽也在加紧步伐转型，近期有传言称百丽控股现有大股东高瓴资本、鼎晖投资考虑拆分旗下运动业务并最早于明年赴港上市，募资10亿美元。不过也有消息透露百丽拆分运动业务港股上市的考虑目前处于初步阶段，包括管理层在内的股东可能会反对上述提议。拆分运动业务IPO是意料之中，但其前景并不乐观。

据亿欧了解，百丽主要是作为耐克、阿迪达斯、彪马、匡威等海外运动品牌的代理商运营运动和服饰业务，同时此领域在百丽私有化后保持了增长，不过依靠代理商这一角色便想上市可能并不容易，百丽因受制于代理业务而降低其品牌控制权，而低毛利和规模化的发展模式使其单纯运动业务难以在香港市场获得高估值。所以最终百丽能否重振旗鼓上市还是一场空还需要等待。

同样，业绩一直处于亏损的还有达芙妮，去年亏损达到7.34亿港元并关闭超1000个门店，此前在2015年和2016年分别关闭门店805家和1030家。遇此现状，近期达芙妮也在门店风格、跨界合作、电商业务方面有所行动。

以上内容不难发现，以百丽、艾格和达芙妮为代表的服装品牌，正面临严峻考验，业绩下滑、门店大量关闭以至于到退市的结局，这背后到底是什么在驱动？而为了迎合当今时代潮流，品牌们的转型升级之路已刻不容缓。

商业模式难以迎合新时代
亿欧认为企业商业模式应该因时而变，如果保持原状而不加紧步伐调整，这将在新时代处于退步。大多数传统服装上市企业一般起家于线下门店，以打造品牌知名度和拓展市场为主从而收获大批忠实消费者。入场之早以及在中国市场采取采-制-销一体化的商业模式曾赋予了艾格辉煌时期，即在国内市场设计、制造并在国内销售，不过这种模式太容易被复制并为之后国际品牌进入中国市场所延续，一方面模式被大量采用不断瓜分市场份额，增加艾格中国市场竞争；另外品牌数量增加，让此模式不再具有特殊性也便不具备优势，而艾格也难以与诸多品牌抗衡。

百丽私有化、达芙妮业绩下滑也与此相关。百丽香港起家，自成立时开始用“香港设计—内地生产—香港销售”的模式与内地工厂开展代工业务模式在香港销售，随着90年代内地市场消费潜力的爆发，百丽开始在内地设厂并发展百丽品牌的内销市场，基于当时国内市场环境和消费特点，内地市场对于女鞋款式设计要求并不高；此外内地的追星潮流促使商品很快被抢购。此时便出现了假货问题，百丽因此开始形成以各大商场区域经销商为依托，产供销联合一条龙式的直线连锁经营模式，并通过建立品牌零售网络控制。虽然这一经营模式降低假货出现率，实际也进一步导致经销商和品牌商矛盾激化。

达芙妮在国内的布局则主要采用街边店和加盟形式加速扩张，这是因为上世纪九十年代消费者基本集中于线下消费，而街边店在当时环境中更有助于建立消费者的完整的品牌认知并取得不错的市场占有率，同时加盟模式也加速了达芙妮在国内市场线下门店的扩张，门店增长速度在2008年-2012年间每年以800家的门店速度扩张，达芙妮曾一度拥有近7000家门店。只是通过门店扩张模式已与当今时代脱离，首先是线上电商的崛起冲击着所有线下零售业，消费者蜂拥转向线上而不再局限于线下渠道，毕竟面对电商上面拥有设计多样、价格便宜的品牌竞争；与此同时线下不断形成集购物、餐饮、娱乐于一体的购物中心在逐渐受到消费者青睐，人工成本和房租成本的上升难免不给达芙妮街边店带来压力。

产品创新力下降而难以驾驭消费者
消费升级下，除了对市场特点的把控，核心在于消费者，因为一旦失去消费者核心，品牌知名度再高或者曾经影响力再深远，可能也很难在短时间里再次俘获消费者喜爱。而取得消费者关注还在于产品，面对新一代消费者在崛起企业又该如何把控。一方面，对于服装企业来说新时代赢得消费者的心是最大痛点和难点，因为虽然它们品牌历史悠久但品牌老化、创新力不足的劣势已经难以满足新一代消费者追求个性化和品质化的需求。另外，消费者群接受新事物的能力强，他们不愿意继续或在同质化和大众化的环境中，反而更加追求个性化、潮流化，然而传统上市服装企业所存在的产品雷同和同质化的弊端恰巧与年轻消费者的需求形成对立。

中西文化本就存在差异化，艾格在国内市场设计的风格与法国市场完全不同，虽然在最早进入中国时受到消费者喜爱，但服装品类的增多使得艾格中国的设计风格与其他品牌并无区别，所以在越来越要求品牌个性和品质创新的今天，继续“中外差别发展”的策略也是艾格走向绝境的因素，业内人士表示，艾格在中国和法国的衣服设计风格完全不同，甚至难以想象两种不同风格的衣服居然出自同一品牌。这同样反映出时代的更新迭代，消费者追求新奇风格的衣服在加速。

国内服装品牌增多，品牌样式多种多样，可以满足消费者不同的要求，不再是上世纪单一品牌一家独大的局面，现在应该是百花齐放百家争鸣。有了好的商品作保障，吸引消费者还需要好的用户体验，针对线下门店而言，从门面老旧、内部架构混乱以及商品排列无序等问题必然给消费者带来糟糕的体验甚至反感以至于丧失一批顾客源。

线下成本猛涨引“关店潮”
零售行业面对的渠道无非在于线上线下，对于百丽、达芙妮和艾格来说，线下渠道、增开门店一直是其主要战略，毕竟电商到来之前，这些老牌企业已经在线下市场打下坚实的品牌战略和攻下线下市场。门店之所以关闭在于门店成本以及人力成本在逐年增高，电商兴起使得大批流逝，客流量减少导致销售额下降，而成本的提高使得收支不平衡从而也摆脱不了关店的命运。只是线下门店不会全部消失，因为仍存在部分消费者有需求。

所以：提高产品创新力、降低成本和增强消费体验感更重要
最终决定企业命运的关键点其实还应该在于企业自身，老牌企业的陨落想要开启翻身仗还需要严谨思考。提高产品创新力在于对消费者消费习惯和心理的把握以及流行趋势的及时掌控；降低成本要在产品制造、供应链和渠道运营方面入手。

新零售时代，大数据、AI技术在线上线下的应用在逐渐开展。例如数字时代的Zara专卖店将实现自动化点击取货，门店带有iPad、智能试衣镜、自助结账和网购订单自助取货等技术。当然门店与技术的接触不可能在短时间里覆盖，因为存在技术不成熟和高成本需求。

此外，线上线下双渠道融合是趋势所在，既要有渠道优势也要通过渠道给予消费者优质的用户体验。近期尽一切力量满足年轻消费群体的好奇心和个性化，增强优质的用户体验便能增加用户粘性，顾客流量加大方可能实现复购率的提升。近期京东联合英特尔、沃尔玛、唯品会等数百家AR行业和零售行业合作伙伴成立全国首个AR无界创新联盟，致力于用AR技术打造线上和线下全新的购物场景，通过增强现实视觉体验的形式来为消费者创造购物的新鲜感和乐趣，用“体验式”购物方式提升消费感受。年轻消费者愿意接触新事物同时接受能力强，把技术与零售行业相结合或许在未来是一条出路。

所以，如何降低成本、提升产品创新力获得消费者认可，事前体验感和事后服务要同时进行，这或许在一定程度上为老牌翻身正创造机遇。